As pessoas abandonam os líderes e não as organizações

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“Já não aguentava a minha chefe. Sentia-me profundamente desconfortável ao pé dela. Por isso fui-me embora de lá”. Esta afirmação ilustra o que John Maxwell frisa na sua obra O Livro de Ouro da Liderança, “as pessoas não deixam as organizações, as pessoas desistem dos seus líderes”. Para ser mais justo, desistem dos seus chefes. Em tempos uma amiga desabafou comigo: “se soubesse que ela ia sair, aguentava mais um pouco. Eu até gostava de trabalhar lá, até ela se tornar minha chefe”.

Mas a culpa não é das chefes, essas pessoas que foram promovidas a coordenação e gestão de projetos e de programas porque numa altura de aflição estavam à mão. Essas escolhas são justificadas por serem a pessoa com mais tempo de casa, com mais lealdade, com mais habilitações, com mais resultados apresentados, com mais confiança de quem decide, com mais… uma lista infindável de porquês, onde infelizmente não consta a capacidade de lidar com os outros e muito menos de despertar o melhor dos outros. 

Num artigo sobre contratação de líderes, o Portal da Liderança alerta a organizações para terem atenção com “a forma como selecionam os seus responsáveis, porque tendem a escolher a pessoa errada em 80% das vezes”.

Competências e habilidades comportamentais

O segredo não está na escolha, mas no treino. Mesmo a escolha certa estagnada, perde habilidades a longo prazo. Se promovo alguém a cargo de coordenação ou de gestão é fundamental que haja o compromisso de ambas as partes proporcionarem-se com o treino continuo das competências pessoais e comportamentais, afinando as características e traços da personalidade face às exigências da nova responsabilidade. Isso caso existe a intenção da pessoa ser percepcionada na equipa como líder em vez de chefe. 

Se por um lado as organizações devem suportar formações internas e externas tentar técnico como comportamental, cabe a pessoa no cargo se disponibilizar para as ofertas da organização e a iniciativa de procura por conta própria treinos que fortalecem a sua musculatura emocional e permite-lhe mudar a perceção de si do seu meio, uma caminhada continua para a versa melhorada de si mesma. As melhorias que obtiver como pessoa reflete em todos os pais para sua vida.

70% do envolvimento e motivação dos trabalhadores

A resiliência, a coragem, a autoconfiança, as competências relacionais e de liderança são fundamentais para a saúde da pessoa no cargo e para a saúde da equipa. Estudos dizem que pessoas felizes produzem 40% a mais e que, os gestores são responsáveis por 70% do envolvimento e motivação dos trabalhadores. 

Um dos desafios atuais das organizações é atrair a manter talentos. Uma liderança inspiradora reduz a rotatividade dos elementos da equipa, o que baixa consideravelmente o custo da formação para a integração. 

Confiança, apreciação e encorajamento

Segundo Maxwell, manter as pessoas nas organizações implica, não só as pessoas acreditarem nos seus líderes, mas os líderes confiarem nas pessoas. Para este  autor “é impossível trazermos mais valia à alguém que desprezamos”, concluindo que “ as pessoas deixam pessoas que as desvalorizam”.

Dale Carnegie, no seu livro “como fazer amigos e influenciar Pessoas” considera que a melhor forma de acrescentar valor a alguém é despertar nela o entusiasmo, mediante apreciação e o encorajamento. Ilustra a sua afirmação com as habilidades do engenheiro Charles Schwab, um dos primeiros a ganhar um milhão de dólares por ano na história dos Estados Unidos de América, não por ser um génio de aço, mas por ser um génio a despertar entusiasmo nas pessoas. “Considero a minha capacidade de despertar o entusiasmo entre a humanidade a maior força que possuo; e o meio mais eficiente para desenvolver o que de melhor há num homem é a apreciação e o encorajamento”, terá dito Schwab.

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